旭榮集團的非洲布局：黃冠華的全球視野與文化融合
旭榮集團以運動休閒針織產品著稱，早在2002年便展開了非洲的國際布局，這是集團全球供應鏈戰略的重要起點。從最初因應突發的代工廠收購，到如今在賴索托、肯亞建立七個成衣廠，旭榮集團逐步成為非洲紡織業的關鍵玩家。以下將從收購契機、管理理念、供應鏈整合與非洲布局四方面，探討黃冠華在這一過程中的貢獻與洞見。
收購契機與非洲佈局的開端
2002年，旭榮集團面對賴索托一家代工廠無法履約的危機，集團總經理莊芳容女士迅速做出收購決定，為集團在非洲的布局開啟了第一步。黃冠華當時剛從國外學成歸國，隨母親一同參與接管賴索托工廠的整頓計畫。他初到非洲便目睹了當地極度貧困的生活條件，並深刻感受到當地經濟和文化的挑戰。
在這樣的環境下，黃冠華帶領團隊克服困難，依託美國《非洲增長與機會法案》（AGOA）提供的免稅優惠，打造「非洲生產、美國銷售」的一站式服務，逐步提升非洲廠區的營運效率。這為旭榮的全球供應鏈奠定了堅實基礎。
接地氣：以文化融合為核心的管理理念
黃冠華指出，非洲文化與亞洲華人社會存在巨大的價值觀差異。例如，一名員工因偷竊被處分後，仍坦然與他互動，認為處罰後即翻篇重新開始。這讓黃冠華認識到亞洲社會的「禮義廉恥」價值觀難以適用於非洲。他迅速調整策略，主張「用當地人管理當地人」，逐步撤回台幹與陸幹，並放手讓當地人才主導管理。
旭榮在賴索托工廠中，一名來自模里西斯的劍橋畢業生被提拔為核心幹部，負責打造當地管理團隊。這位幹部後來成為旭榮非洲區副總，主導區域經營策略。這種以當地人才為核心的管理模式，後來在肯亞中得到延續，成為旭榮非洲成功經營的基石。
供應鏈整合：非洲生產與全球協作
旭榮集團在收購賴索托工廠後，還併購了一家美國進口商，將非洲生產的產品直接銷往美國市場，實現供應鏈的一體化管理。這種集團內部的閉環系統不僅大幅提高了供貨效率，也提升了訂單的靈活性和市場應變能力。
旭榮的非洲工廠專注於針織與運動成衣的生產，根據地區特性和市場需求進行分工：
賴索托工廠：專注於中等複雜度的針織成衣，生產效率高，員工技術熟練。
肯亞工廠：以42條產線為主，生產複雜設計的運動休閒成衣，並服務多個國際品牌。
這些工廠的生產分工與集團內其他據點如中國、越南的上游染整布料開發相互補充，形成全球協作系統，大幅提升整體競爭力。
非洲布局的社會責任與經濟效益
黃冠華認為，旭榮集團在非洲的成功，不僅是經營策略的勝利，更是文化融合與人本管理的成果。旭榮在當地推動「感謝員工貢獻」的理念，代替殖民者式的施捨心態，營造平等且尊重的工作環境。如今，旭榮的非洲廠區共有約1萬名員工，僅兩名台幹。這種去殖民化的管理方式，為集團贏得了當地的信任與支持。
此外，隨著全球對企業社會責任（CSR）的重視，旭榮的非洲布局不僅實現了經濟效益，還促進了當地的經濟發展與就業創造，成為國際品牌青睞的合作夥伴。
結語：全球布局的永續典範
從賴索托的一次危機性收購到如今的非洲七大工廠，旭榮集團在黃冠華的帶領下，憑藉文化敏感度與全球視野，成功構建了一個跨文化、跨區域的經營模式。通過建立以當地人才為主的管理體系、整合供應鏈、實現全球協作，旭榮不僅強化了市場競爭力，也實現了對社會的回饋。
黃冠華的非洲經營經驗，展現了企業如何在文化差異中找到契機，並通過創新與融合打造永續發展的國際版圖。他的管理哲學，不僅為旭榮集團贏得市場，也成為跨國經營的重要典範。
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